Intent, Agent Performance, Human Check: Führen, wenn jeder 109 Agenten hat

Führung funktioniert bislang wie ein Dirigat. Die Unternehmensstrategie ist die Partitur, im Orchester sitzen die Talente, und die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, daraus etwas Wohlklingendes zu machen, in dem sich alle entfalten können. Das Bild hat lange getragen.

Es kippt gerade. Dr. René Deist, zum dritten Mal zu Gast, verweist auf eine Gartner-Prognose, nach der jeder Mitarbeitende bald 109 Agenten zur Verfügung hat. Trifft das zu, dirigiert niemand mehr. Dann muss jeder Einzelne im Orchester selbst eine Strategie formulieren, also komponieren.

Das Modell hinter der Aufgabenteilung

Deists Ausgangspunkt ist seit der ersten gemeinsamen Folge unverändert und trägt die ganze Argumentation.

„KI will nichts. KI hat keinen Intent. KI hat auch keine Chance, in sich selber ein Risiko zu bewerten, weil KI es nicht fühlt. Aber wir Menschen haben das.“

Daraus folgt eine Dreiteilung, die er inzwischen als Intent, Agent Performance und Human Check bezeichnet. Am Beispiel Einkauf durchgespielt sieht das so aus: Ein Mensch legt fest, welches Rohmaterial in welchem Volumen bei welchen Lieferanten zu welchem Zeitpunkt verhandelt werden soll. Das ist der Intent, und er ist eine strategische Aussage, keine Arbeitsanweisung.

Anschließend arbeiten die Agenten. Sie schreiben Lieferanten an, werten Antworten aus, erkennen Lücken, fragen nach, führen die Korrespondenz. Am Ende steht die große Tabelle mit allen Angeboten.

Dann schaut wieder ein Mensch darauf und stellt fest, dass die genannte Schraubenschmiede die zugesagte Menge unmöglich liefern kann. Genau dieser Schritt lässt sich nicht delegieren, weil er auf Weltwissen und auf einem Risikoempfinden beruht, das kein Modell mitbringt.

Was aus den Berufsbildern wird

Aus dem Modell leitet Deist ein Bildungsziel ab, und es ist konkreter als die üblichen Aufrufe zur Weiterbildung. Wer heute im Einkauf arbeitet, entwickelt sich in den kommenden Jahren in eine von zwei Richtungen: zum Master im Intent oder zum Master in Check und Control.

Dazwischen liegt die Frage, wer die Agenten eigentlich baut. Deists Antwort verschiebt die Zuständigkeit: Die Fachleute selbst müssen lernen, ihre Arbeitsschritte so zu zerlegen, dass daraus Skills werden. Die IT liefert das Framework, also die Ausführungsumgebung, die Prüfmechanik und die Anbindung an die Systeme.

Beachten Sie, was das für die Aufbauorganisation bedeutet. Wenn Fachbereiche ihre eigenen Automationen beschreiben, braucht es Konventionen, Ablageorte und Freigabewege dafür. Andernfalls entsteht dieselbe Schatten-IT wie damals bei den Excel-Makros, nur mit deutlich größerer Reichweite.

Das Paradox: mehr Führung, nicht weniger

Die verbreitete Erwartung lautet, Automatisierung reduziere den Führungsbedarf. Deist widerspricht mit einer Rechnung, die sofort einleuchtet: Wenn zwei Abteilungen zusammenarbeiten, sitzen künftig nicht zwei Menschen am Tisch, sondern 218 Agenten. Jeder Einzelne führt seine eigene Flotte, und diese Flotten müssen aufeinander abgestimmt werden.

Dass Automatisierung gleichzeitig heißt, mehr Aufgaben mit weniger Menschen zu erledigen, spricht er offen aus. Beides zusammen ergibt kein bequemes Bild, aber ein ehrliches.

Wie schnell so etwas aus dem Ruder läuft, wenn ein Abbruchkriterium fehlt, zeigt ein Beispiel aus der Folge: Ein über das Wochenende laufender Loop hat 4.800 Electron-Instanzen geöffnet. Der beteiligte Agent kam am Ende zu dem Schluss, das bekomme er auch nicht mehr repariert. Das ist die praktische Seite von Agent Performance ohne Human Check.

Prompt Thinking und seine Grenze

Die zweite These des Buchs heißt Prompt Thinking. Deist illustriert sie an einer Rückfrage, die er häufig hört: Wie wolle man Qualität sicherstellen, wenn KI Prozesse autonom fährt, wo doch schon fünf Versuche, sich eine Präsentation bauen zu lassen, gescheitert seien.

Sein Einwand: „Mach mal eine PowerPoint mit einer Strategie für irgendwas“ liefert ein zufälliges Ergebnis. Vier Seiten Prompt mit Rolle, Erfahrungshintergrund, Datenquelle, Struktur und gewünschter Anmutung liefern ein steuerbares. Der Unterschied liegt nicht im Modell, sondern in der Spezifikation.

Dazu gehört allerdings eine Einschränkung, die in der Folge ausdrücklich gemacht wird: Prompt Thinking funktioniert dort, wo man sein Handwerk beherrscht. Wer vorher keine guten Folien gebaut hat, bekommt sie auch von einer Maschine nicht, weil er die vier Seiten Spezifikation nicht schreiben kann. Die Technik hebt vorhandene Kompetenz, sie ersetzt sie nicht.

AI Literacy als Führungsaufgabe

Deists Rat an Führungskräfte ist unaufgeregt: AI Literacy gehört auf die Führungsagenda, nicht mehr und nicht weniger als seinerzeit der Umgang mit dem Taschenrechner. Ja, seitdem können die Leute schlechter im Kopf rechnen. Richtig war es trotzdem.

Dazu gehört für ihn ein bestimmtes Führungsverständnis.

„Führung ist eine Dienstleistung an den Menschen.“

Praktisch heißt das: Leute einstellen, die klüger sind als man selbst, sich ständig selbst infrage stellen, den Weg korrigieren, wenn er falsch ist, und den Mitarbeitenden Raum zum Ausprobieren geben. In einem Umfeld, in dem alle gleichzeitig lernen, ist es keine Schwäche, wenn Wissen von unten nach oben fließt.

Die Risiken sieht Deist woanders als in einer digitalen Zweiklassengesellschaft, der er für die westliche Welt widerspricht. Er hält zwei andere Punkte für gravierender: sich zu spät mit der Technologie zu beschäftigen, und die Abhängigkeit von denen, die sie beherrschen und später die Preise machen. Eine Petition von rund 300 Unterzeichnenden, darunter 15 Nobelpreisträger, fordert Regierungen entsprechend auf, den strukturellen Wandel zu führen statt ihn zu stoppen.

Fazit

Der praktische Kern der Folge ist eine Zuständigkeitsfrage, keine Technologiefrage. Solange klar ist, wer den Intent formuliert und wer den Check verantwortet, skaliert der Mittelteil beliebig. Fehlt eine der beiden Rollen, skaliert das Problem mit.

Für die Umsetzung heißt das: Legen Sie für jeden automatisierten Vorgang schriftlich fest, wer den Auftrag formuliert, woran der Erfolg gemessen wird und wer am Ende hinschaut. Diese drei Zeilen sind wichtiger als die Wahl des Frameworks. Und definieren Sie das Abbruchkriterium, bevor der erste Loop über ein Wochenende läuft.